Interventi nell’area del controllo economico

• Quantificazione dei costi giornalieri totali;
• Quantificazione dell’utile o della perdita giornaliera effettiva;
• Determinazione dei costi dei prodotti;
• Fissazione del margine esatto per tipologia di prodotto o servizio;
• Individuazione dei clienti più redditizi,  in base ai quali si potrà ottimizzare anche il supporto clienti;
• Stabilire la convenienza a produrre all’interno o all’esterno dell’azienda;
• Individuare la convenienza a mantenere un prodotto in portafoglio;
• Fissare i prezzi di vendita;
• Analisi dei costi generali;
• Budget previsionale economico finanziario;
• Redazione di un piano di programmazione fiscale;
• Analisi degli scostamenti tra bilancio previsionale e consuntivo.

Interventi nell’area del controllo finanziario

• Analisi dell’equilibrio tra le fonti di finanziamento ed investimenti;
• Redazione di budget trimestrali ed annuali di cassa riassumendo e prevedendo entrate ed uscite.

Dal controllo di gestione orientato al passato occorre spostarsi verso un sistema orientato prevalentemente al futuro. Infatti, in un ambiente competitivo, soggetto a forti turbolenze, i sistemi tradizionali di contabilità (generale, analitica e industriale) possono fornire soltanto informazioni su accadimenti ormai passati (dati “morti”) e, pertanto, in ritardo quando ormai l’opportunità e l’efficacia di azioni correttive è notevolmente diminuita, se non vanificata.

Budget: Come fare?

Il budget è un processo complesso e delicato, da affrontare con chiara consapevolezza dei risultati passati e con una visione affidabile di come andrà a chiudersi l’anno in corso.

• Il primo passo necessario è quello di predisporre, in modo rapido e semplice, le informazioni analitiche sui risultati consuntivi aziendali. Meglio se i risultati sono articolati per aree di business, centri di costo, clienti, prodotti/commesse.
• Dopo aver compreso le cause che hanno determinato i risultati aziendali, i responsabili aziendali potranno inserire le proiezioni dell’anno a finire, per completare il quadro di partenza dal quale prende le mosse l’elaborazione del budget dell’anno successivo.
• Il terzo momento è la creazione del budget. Esso nasce, semplicemente, dalla simulazione degli effetti degli interventi programmati dai responsabili di budget. Le simulazioni possono riguardare tutte le aree della gestione, ricavi e costi articolati per aree di business, centri di responsabilità, clienti, prodotti/commesse, nonché investimenti ed equilibri finanziari e patrimoniali.
• Il budget approvato e consolidato diventa il riferimento per il controllo “in progress” dei nuovi risultati aziendali. L’efficacia degli interventi programmati in fase di budget, viene tenuta sotto controllo mediante l’analisi periodica degli scostamenti di risultato (vendite, costi, margini, flussi di cassa, situazione patrimoniale), a livello complessivo aziendale o con il dettaglio desiderato (per voci contabili, centri di costo, aree di business, ecc.).
• In corso d’anno, inoltre, le previsioni di budget potranno essere riviste (revisioni), introducendo nuove ipotesi e simulando l’evoluzione degli scenari, in funzione delle modificate condizioni del mercato e della gestione. Questo, ancora una volta, potendo verificare come le nuove proiezioni porteranno a chiudersi l’anno in corso, sia dal punto di vista economico, sia da quello finanziario e patrimoniale.

Tale progettazione deve assecondare i fabbisogni di pianificazione e controllo specifici di ciascuna impresa.
Oggi più di ieri si evidenzia il bisogno concreto di un sistema “pratico” di controllo di gestione e di supporto alle decisioni, rimasto insoddisfatto. Infatti gli informatici - prigionieri della loro specializzazione - hanno contribuito non di rado a tale insoddisfazione, creando soluzioni ingombranti, pensate più per gestire montagne di “dati”, invece di fornire le poche “informazioni” che servono a chi deve decidere.

Oggi è necessario che, dall’esperienza vissuta, si ricavino via, via - mediante analisi, osservazioni e riflessioni – dei metodi che consentano soluzioni sempre adeguate alle situazioni, capitalizzando progressivamente le nuove esperienze. Per questo, sono necessari nuovi approcci al problema del controllo di gestione trasformandolo, da mero strumento di registrazione “ex post” degli accadimenti aziendali, in vero strumento di guida e di governo dell’impresa.
A questo proposito, nel corso degli anni, la cultura d’impresa ha fatto passi da gigante e la pratica  per quanto preziosa, non è più sufficiente.
Il budget è lo strumento fondamentale per l'orientamento al futuro dell'attività di direzione.
Elaborare il budget equivale a tracciare la rotta per raggiungere un determinato obiettivo.

Lungo il tragitto, inevitabilmente, gli imprevisti porteranno a scostarsi dalla linea tracciata. Tuttavia, non si sarà in balia degli eventi, perché si avrà il riferimento, per individuare immediatamente gli scostamenti e per decidere gli aggiustamenti necessari.
Il budget non è una previsione fine a sé stessa (divinazione), ma un programma razionale d’azione, in cui vengono definiti:

• gli obiettivi che si vogliono, o si devono raggiungere, coerentemente alla strategia competitiva aziendale (che cosa?)
• le azioni che si reputano necessarie a raggiungere tali obiettivi (come?)
• la distribuzione temporale di tali azioni (quando?)
• la responsabilità delle persone che dovranno agire (chi?) e il relativo sistema di incentivi.

Il budget, pertanto, oltre che strumento di controllo economico e finanziario, assume il ruolo di fase del più ampio processo di pianificazione strategica e svolge una fondamentale funzione motivazionale nei confronti di tutta l’organizzazione aziendale.
Infatti, attraverso il budget, tutto il personale viene reso partecipe degli obiettivi aziendali ed è responsabilizzato al relativo conseguimento.
Dal controllo di gestione orientato al passato occorre spostarsi verso un sistema orientato prevalentemente al futuro.
Tale sistema di pianificazione, inoltre, non dovrebbe essere limitato ai soli aspetti economici (ricavi e costi), ma dovrebbe estendersi anche agli aspetti finanziari della gestione (budget dei flussi di cassa).
In altri termini, a partire dal budget economico mensilizzato, è opportuno proiettare, mediante opportune ipotesi e adeguate metodologie, l'andamento dei flussi di cassa dell'azienda, per poter verificare l'evoluzione dei fabbisogni finanziari e programmarne l'adeguata copertura, nonché per valutare la fattibilità degli investimenti programmati.

Riferimento

Dott. Alessandro Faglia
Finanza e Controllo di Gestione